Softwareentwicklung / Kundensupport

Im Vertrieb eines Softwareunternehmens ist die Bandbreite der Kund:innen sehr groß, daher sind die Mitarbeiter:innen meistens nicht nur mit ihrer alltäglichen Arbeit beschäftigt, sondern müssen auch kontinuierlich Anfragen von Kund:innen bearbeiten. 

Tamara ist in dem Softwareunternehmen insbesondere für den Kundensupport tätig, der mit den zunehmenden Kundengeschäften über das neue Plattform-Geschäftsangebot mehr denn je gefordert ist. Im Rahmen dieses neuen Geschäftsmodells vervielfachen sich auch die Kundengruppen und -typen. Das bringt Chancen und Herausforderungen für die Interaktionsarbeit der Service-Mitarbeiterin Tamara mit sich. Wenn jemand Interesse an einem Produkt äußert und damit einen laufenden Arbeitsvorgang unterbricht, empfindet sie das als eine »gern gesehene Unterbrechung«. Das gilt jedoch nicht für alle Unterbrechungen. So hat Tamara bereits viele Anfragefacetten kennengelernt und wenngleich sie sich mit ihrem umfassenden IT-Know-How ganz bewusst die Arbeit mit den Kunden als Arbeit mit Menschen ausgesucht hat, ist sie gegenüber unnötigen Unterbrechungen, die ihr in der Tätigkeit nicht weiterhelfen und ihrer Arbeit nichts nützen, inzwischen immer weniger aufgeschlossen. Dazu gehören für sie zum Beispiel die sich wiederholenden und immer wieder gleichen Standardfragen von Kund:innen, die aus Tamaras Sicht eine vermeidbare Unterbrechung darstellen. 

Insbesondere wenn sie darauf reagieren muss, obwohl sie gerade konzentriert arbeitet und in die Bearbeitung einer Anfrage vertieft ist, empfindet sie diese Unterbrechungen regelrecht als störend. Die andere Folge ist, dass sie damit weniger Zeit für qualitativ anspruchsvolle Beratung, die Generierung von wirklichem Mehrwert für die Kund:innen und weiterführende Verkaufsgespräche hat. 

Freilich kann eine Standardanfrage von Kund:innen auch nützlich sein, um zu weiteren Angeboten und Supportmöglichkeiten ins Gespräch zu kommen. Da trotz Personalaufstockung die steigende Anzahl an Kundenanfragen aber eine gewisse Filterung und Priorisierung verlangt, wünscht sie sich Interventionsmöglichkeiten, um sich den nicht vermeidbaren und vor allem nützlichen »Unterbrechungen« widmen zu können, die sie und die Organisation voranbringen. Diese sieht Tamara auch als Inhalt der Dienstleistungs- bzw. Interaktionsarbeit. Mit dieser Einstellung sieht sie so manche strapazierende Situation auch gelassener und bewertet sie relativiert. 

Dennoch: Hat sie bisher auf individuelle Strategien zur Bewältigung der Unterbrechungen wie Nachfassen, Notizen schreiben, Zeitslots für ungestörtes Arbeiten gesetzt, wünscht sie sich für die Zukunft doch Unterstützung durch ein betriebliches Unterbrechungsmanagement, denn der Arbeitsdruck ist inzwischen zu hoch geworden. Deshalb erzählt sie ihrem Vorgesetzen Tom von dem Anliegen der Filterung und Priorisierung der Kundenanfragen. 

Tom hört interessiert zu und weist auf ein Entwicklungsvorhaben zu einem »interaktionssensiblen Chatbot« hin, von dem er gehört hat. Da dieser sich gerade in Entwicklung befindet, kann Tamara sich als »Betroffene« auch gleich im Rahmen partizipativer Technikgestaltung mit ihren Anliegen in den Entwicklungsprozess einbringen.

Ziel dieses technikbasierten Ansatzes für das »Unterbrechungsmanagement« muss es sein, so Tom, die Interaktionsarbeit nicht zu irritieren, sondern zu befördern. Kund:innen sollten nach dem Verweis auf das Informationssystem und der Filterung nach Kriterien wie Dringlichkeit, passende Ansprechpartner:innen etc. keine frustrierende, sondern eine konstruktive Antwort gefunden haben, die sie dann auch positiv in ein inhaltliches Kundengespräch gehen lässt. 

Solche Kundengespräche, zu denen gerne auch ein wenig Small Talk gehören, machen Tamara Spaß. Sie sieht mit dem Chatbotvorhaben ein konkretes Lösungsszenario vor sich, zu dem sie gerne mit ihren Erfahrungen an der Kundenschnittstelle beiträgt. Wichtig ist ihr auch, aufzuzeigen, wo die Grenzen der Automatisierung der Interaktionsarbeit liegen.

Genauso gehört es für Tamara dazu, auf Unterbrechungen durch Kolleg:innen – wie nötig oder unnötig auch immer diese Eingriffe sind – zu reagieren: Kommunikation verbindet und oft erfährt sie bei Nachfragen auch nützliche Neuigkeiten und erhält sachlichen Input. Letztlich ist es von ihrer konkreten Arbeitssituation abhängig, ob sie die Unterbrechung gerade als störend oder nicht störend empfindet. Gerade wenn sie mit verteilter Aufmerksamkeit verschiedene Kleinigkeiten erledigt oder leicht von der Hand gehende organisatorische Aufgaben erledigt, dienen ihr solche Unterbrechungen durchaus als Inspiration. Letztlich ist das auch bei ihrer Homeoffice-Tätigkeit in der Coronazeit der Fall gewesen, wenn der Sohn sie mit Anfragen zum Spielen und damit ganz privaten Anliegen unterbrochen hat. Freilich reißt sie das mehr heraus als eine Anfrage durch Kolleg:innen, es ist in der Tat etwas aufwändiger, in den Lebensweltkontexten zu wechseln. 

Im Sinne einer angenommenen Unterbrechungsroutine hat sie damit aber einen souveränen individuellen Umgang entwickelt. Dies trägt u.a. zur Gewährleistung der Aufgabenerfüllung bei. Bei konzentrierter Arbeit im Office hilft es ihr, dass die Kolleg:innen soweit es ihnen möglich ist, ihre Hinweise auf störungsfreies 
Arbeiten respektieren. Diese Hinweise nutzt Tamara zur prospektiven Vermeidung von Unterbrechungssituationen. Wenn sie sich hier mit Fragen zurücknehmen und gegebenenfalls Kund:innen übernehmen, ist das für Tamara eine wertvolle kollegiale Unterstützung. 

Eine unvermeidbare Unterbrechung, weil ein:e Kolleg:in ohne sein:ihr Zutun selbst in eine Unterbrechungskette mit größerer Reichweite gelangt, ist für Tamara natürlich kein Thema und immer legitim. Im Grunde haben alle das gleiche Ziel – alle wollen letztlich eine gute Interaktionsarbeit mit den Kund:innen, und was für Tamara in dem Moment eine Unterbrechung sein mag, ist für die Kollegin Ina ein nützlicher Beitrag für den Fortgang ihrer Arbeit.

Da Unterbrechungen relational sind, können sie also positive Effekte für andere Personen oder Bereiche zeitigen.

Nachdem für den Vorgesetzten Tom das Thema Unterbrechungen präsenter geworden ist, er sich auch schon länger Gedanken zu Fehlzeiten von Mitarbeiter:innen in diese Richtung macht und darüber hinaus seine eigenen Erfahrungen zeigen, wie weitreichend einzelne Unterbrechungen in verschiedene Richtungen (Richtung Gesamtorganisation und Richtung Kund:in) werden können, hat er sich mit der UMDIA-App / dem UMDIA E-Book auseinandergesetzt.

Eine intensive detaillierte Auseinandersetzung ist in seinem Arbeitsalltag aber nicht möglich. Er möchte an die relevantesten Unterbrechungsproblematiken herankommen und Tipps erhalten, wie damit umgegangen werden kann. Ihm selbst erscheint die Aufarbeitung dieser Anliegen neben dem Tagesgeschäft zu aufwändig. Deshalb möchte er auch einen Berater hinzuziehen, der das Thema differenzierter und zielorientierter angehen kann, als ihm das möglich ist. Er bringt das Anliegen mit in die Runde der Bereichsleiter:innen ein, und empfiehlt die UMDIA-App / das UMDIA E-Book, um spielerisch das komplexe Thema zu erschließen. Ziel ist es zunächst gemeinsam einen Einblick zu Art und Umfang der Belastung und Möglichkeiten einzusetzender Maßnahmen zu bekommen. Tamara hat durch das Gespräch mit ihrem Vorgesetzen Tom erfahren, dass sie mit der Herausforderung »Unterbrechung« in all ihren Facetten nicht allein dasteht und sie darauf hoffen kann, dass sich das Unternehmen systematisch mit dem Thema auseinandersetzt.

Fabrikplanung / Projektmanagement mit Unternehmenskunden

Martin ist Projektleiter im Ingenieurbüro. Er hat die Verantwortung für ein Projekt übernommen, in dessen Rahmen die Fertigungshalle eines großen Kunden neugestaltet werden soll, um den zukünftigen Anforderungen an Produktivität, Materialfluss, Maschineneinsatz etc. gerecht werden zu können. Die Planungsaufgaben sind in mehrere Phasen gegliedert, die aufeinander aufbauen und für die es einen Zeitplan mit mehreren Meilensteinen gibt. 

Jetzt steht das Projekt vor der nächsten Stufe und Martin hat als Projektleiter die anstehenden Arbeitsschritte geplant und ein Team zusammengestellt, das die anstehenden Arbeiten übernehmen soll. Um dies tun zu können, ist aber das »Go« des Auftraggebers notwendig. Laut Zeitplan hätte dies bereits erfolgen sollen – dies ist aber nicht geschehen. Martin versucht seinen Ansprechpartner in dem Unternehmen, der dort für das Projekt zuständig ist, zu erreichen, muss aber erfahren, dass er gerade im Urlaub ist. Es ist nicht geklärt, weshalb das »Go« noch nicht vorliegt. 

Ein paar Tage später kann der Projektleiter des Kunden erreicht werden. Martin erfährt, dass für den Start der nächsten Projektstufe noch Klärungsprozesse beim Kundenunternehmen notwendig sind: 

Der Aufsichtsrat muss in die Entscheidungsfindung einbezogen werden und dann sind mehrere Unterschriften auf höheren Hierarchie-Ebenen notwendig, um den Fortgang des Projekts sicherzustellen. 

Martin fragt sich, wie er mit dieser Situation umgehen kann. Direkten Einfluss auf den Auftraggeber hat er nicht – die Entscheidungsprozesse müssen abgewartet werden. Auf der anderen Seite können es sich weder er noch die Ingenieure, die für das Projekt vorgesehen sind, leisten, die Wartezeit, deren Dauer nicht gewiss ist, untätig verstreichen lassen. Deshalb werden verschiedene Maßnahmen ergriffen, um mit dieser ungeplanten Unterbrechung im Projektverlauf umgehen zu können: Diejenigen Mitarbeiter, die auch noch in weiteren Projekten tätig sind, konzentrieren sich bis auf weiteres auf diese Projekte und investieren dort ihre Arbeitszeit. Im Projekt, das derzeit zum Stillstand gekommen ist, wird geprüft, ob bestimmte Arbeitsschritte bereits vorbereitet werden können, auch wenn noch Entscheidungen des Kunden, die Auswirkungen darauf haben können, welchen Weg die Fabrikplanung weiter einschlägt, ausstehen.

Da es sich um einen Kunden handelt, für den das Ingenieurbüro erfolgreich bereits mehrere Projekte realisiert hat und sich der Kunde dabei immer korrekt verhalten hat, schätzt Martin das damit verbundene Risiko als vertretbar ein. Insgesamt ist es aber so, dass hier eine Unterbrechung auf Projektebene zu vielfachen Unterbrechungen auf Arbeitsebene führt, die mehrere Personen und auch wieder andere Projekte betreffen.

Nach zwei Wochen erhält Martin die Mitteilung, dass das Kundenunternehmen seine Entscheidungen getroffen hat und nun alle für den Projektfortgang notwendigen Unterschriften vorliegen. Damit ist gesichert, dass das Projekt wie geplant realisiert werden kann. Damit geht allerdings auch einher, dass der ursprünglich vereinbarte Zeitplan weiterhin realisiert werden soll. Dies macht es wiederum notwendig, den eigenen Personaleinsatz so zu steuern, dass der durch die Wartezeit entstandene zeitliche Rückstand wieder aufgeholt werden kann.

Martin hat mit der Bewältigung der Unterbrechung gut zu tun. Da er ein sehr erfahrener Projektleiter ist, hat er aber gewisse Zeitpuffer in die Arbeitsplanung eingebaut, um solchen Verzögerungen, die immer mal wieder vorkommen, etwas entgegensetzen zu können. Wünschenswert wäre es aus seiner Sicht allerdings, dass solche Unterbrechungen bereits vor ihrem Entstehen kommuniziert werden könnten und das Ingenieurbüro für den Mehraufwand, der für sie entsteht, Kompensationen erhielte.

Krankenhaus / Pflege

Carolin ist Pflegefachperson auf einer internistischen Station eines großen Universitätsklinikums. Bei Schichtbeginn erhält sie in der Übergabe alle relevanten Informationen der auf Station liegenden Patient:innen. Danach macht sie ihre Runde, um sich ein Bild vom Zustand der Patient:innen zu machen und notwendige Pflegemaßnahmen durchzuführen sowie die vorbereiteten Medikamente zu verabreichen. Frau Meier wurde am Tag zuvor der Blinddarm entfernt. Carolin stellt fest, dass es Frau Meier bereits wieder sehr gut geht, was auch der Schilderung der Kolleg:innen aus der vorhergehenden Schicht entspricht. Allerdings fällt ihr auf, dass die Infusion, die Frau Meier laut ihrer Patientenakte verabreicht werden sollte, nicht (mehr) angelegt ist. Frau Meier, die bereits etwas älter ist, weiß hierüber nichts. Man hätte ihr die Infusion bereits vor ein paar Stunden abgenommen. Carolin sieht sich dazu veranlasst, das aufzuklären bevor sie weitermachen kann [Unterbrechungsform: Inkonsistenz].

Carolin muss also an diesem Punkt ihre Routine unterbrechen und kann erst mal nicht mehr die weiteren Patient:innen bei ihrem Rundgang versorgen. [Die Unterbrechung selbst ist für Carolins Routine nicht nützlich und außerdem störend. Zudem wäre sie vermeidbar gewesen, wäre hier eine klare Dokumentation erfolgt = Unterbrechungsbewertung].

Um herauszufinden, was hier los ist, muss Carolin die zuständige Ärztin suchen. Sie geht zurück ins Stationszimmer, um sie anzurufen. Eine OP-Schwester nimmt das Telefon ab und erklärt, die zuständige Ärztin operiere gerade. [An dieser Stelleunterbricht  und stört Carolin wiederum die Abläufe im Operationssaal = Unterbrechungsfolge mit Relation. Die Ärztin muss das klingelnde Telefon an eine der anwesenden OP-Kräfte delegieren und diese muss das Gespräch für sie führen.] 

Vermittelt durch die OP-Schwester erfährt Carolin, dass die Infusion auf ihre Anordnung hin abgestöpselt wurde. Leider wurde dies bei der Dokumentation wohl vergessen [wäre vermeidbar gewesen]. Carolins Frage wurde aber beantwortet und damit ihr Anliegen gelöst. Während Carolin nun zurückkehrt zu ihren Patienten, wartet Emma, ihre Stationskollegin bereits darauf, zusammen mit Carolin (sie ist die stärkste Kollegin) einen schweren Patienten gemeinsam umzulagern. Das hatten sie zu Schichtbeginn so vereinbart. Da Carolin nun spät dran ist und mit ihren Patient:innen noch nicht fertig ist, entsteht für Emma eine Wartezeit [Unterbrechungsfolge mit Reichweite auf Kollegin Emma].

Zum einen unterbricht die fehlende Dokumentation Carolins einzelne Tätigkeit, denn sie muss den Ablauf ihrer Routine unterbrechen. Dies wirkt sich auf die Abläufe auf der Station, also den Aufgabenbereich aus, denn sie kann ihrer Kollegin Emma beim Umlagern nicht helfen. Außerdem sind auch andere Personen betroffen, wie z. B. die Ärztin, die von Carolin während ihrer OP gestört/unterbrochen wird. 

Letztlich handelt Carolin hierbei aber im Sinne der Gesamtorganisation, da sie die gute Patient:innenversorgung sicherstellt. Solange andere Bereiche ihrer Tätigkeit nicht massiv leiden, entsteht hier kein Schaden für die Organisation. Carolin nimmt sich vor, das Thema der Dokumentation nochmals bei der Stationsleitung anzusprechen. Sie erhofft sich eine Besserung. Unterbrechungsmanagement geschieht hier zum einen durch Carolin selbst, indem sie die Unterbrechung erst »bearbeitet« und dann auch thematisiert. 

Durch Platzierung des Problems an entsprechenden Stellen können passende Interventionsmaßnahmen seitens des Unternehmens überlegt werden. So könnte daraus eine Kompetenzentwicklung und Schulung aller Mitarbeiter:innen zum Thema Dokumentation resultieren, damit derartige Unterbrechungen künftig besser vermieden werden. Als weitere Intervention könnte eine Erleichterung der Dokumentation überlegt werden oder auch mehr Raum zur Verfügung gestellt werden.

Einzelhandel / persönliche und medial vermittelte Beratung

Sven ist Berater und Fachverkäufer in einem Fachmarkt für Bauteile, Werkzeuge und Schutzausrüstung. Er arbeitet im Ladenlokal und berät dort Privat- und Geschäftskund:innen – face-to-face, aber auch via Telefon und weiteren Medien. 

An einem gewöhnlichen Arbeitstag steht Sven im Fachmarkt am Counter führt ein Beratungsgespräch mit einer Kundin. Währenddessen versucht Herr Borrn, ein Stammkunde des Unternehmens, Sven telefonisch zu erreichen; er kennt ihn und lässt sich am liebsten von ihm beraten. Herr Borrn arbeitet gerade auf einer Baustelle und benötigt dringend Hilfe. Er hat Sven bereits via des vom Unternehmen/Baumarkt zur Verfügung gestellten Messengers Bilder von der Situation auf der Baustelle geschickt. 

Sven sieht den Anruf von Herrn Borrn und würde sein Anliegen gerne erfüllen, möchte aber auch – professionell und kund:innenorientiert, wie er ist – seine aktuelle Tätigkeit im Beratungsgespräch mit der Kundin vor Ort ohne Unterbrechung und Ablenkung mit ungeteilter Aufmerksamkeit weiterführen. Doch nun unterbricht die Kundin ihrerseits das Beratungsgespräch, was zu einer Wartezeit für Sven führt. Die Kundin braucht Bedenkzeit und sieht sich nun selbstständig im Ladenlokal um. Diese Unterbrechung nutzt Sven (produktiv), um sich Herrn Borrn zuzuwenden. 

Sven sieht sich zuerst die Bilder von Herrn Borrn auf dem Messenger an und nimmt danach telefonisch mit ihm Kontakt auf. Damit verlässt er den Shopfloor mental und befindet sich jetzt in einem digitalen Arbeitssetting (durch mediale Brüche kann es zu an sich vermeidbaren Inkonsistenzen kommen). Doch da er weiterhin am Counter steht, wird er so wahrgenommen, als sei er ansprechbar. Auch das Headset, das Sven sich zur Vorbereitung bereits vor dem Telefonat aufgesetzt hat, hilft hier nicht weiter. Es ist so klein, dass es leicht übersehen werden kann. So kommt es, dass die Kundin, die von Sven beraten worden ist, nun zurückkommt und den telefonierenden Sven anspricht (und damit in der produktiv genutzten Unterbrechung Wartezeit abermals unterbricht; dies wird dann sogar zu einer Störung).

Gleichzeitig sieht Sven auf dem Bildschirm am Counter, dass eine E-Mail mit einer dringenden Anfrage von einer Kollegin eingeht. Sven atmet tief durch. Aber so ist es oft: Er wird in einem Beratungsgespräch durch andere Kund:innen oder wichtige Anfragen von Kolleg:innen unterbrochen – aber alle Anfragen sind im Prinzip wichtig und müssten am besten gleichzeitig bearbeitet werden.

Sven muss den Umgang mit diesen Anfragen selbst organisieren und er muss priorisieren, welche Aufgaben in welcher Reihenfolge bearbeitet werden. Diese Kompetenz hat Sven aufgrund seiner Professionalität auch, und er bringt so ein erhebliches Maß an individuellem Unterbrechungsmanagement mit. Nichtsdestotrotz braucht er auch organisationale Unterstützung zur Gestaltung seiner Arbeitsbedingungen und somit zur Verhältnisprävention. 

Die multimediale Ausrichtung der Arbeit ist eine bedeutende, überwiegend gut funktionierende Unternehmensstrategie und deshalb ist eine Abschaffung der Medien keine Option – vielmehr sollten diese grundsätzlich möglichst gut aufeinander abgestimmt und hinsichtlich der Arbeitsanforderungen kompatibel sein. Dies auch deshalb, da das Unternehmen immer weiter digitalisieren und automatisieren möchte. 

Doch dafür ist es notwendig, frühzeitig Systeme und Beschäftigte gut aufeinander abzustimmen und Arbeitsbedingungen zu schaffen, die gute und professionelle, möglichst wenig belastende Arbeit durch Vermeidung störender, vermeidbarer und nicht nützlicher Unterbrechungen eröffnet. Im vorliegenden Falle wurden und werden konkrete Maßnahmen im Rahmen des betrieblichen Unterbrechungsmanagements ergriffen, um die oben beschriebenen Herausforderungen anzugehen. 

So können (und sollen) Anfragen an Beschäftigte auf dem Shop-floor – egal ob analog oder über verschiedene digitale Kanäle – über ein einheitliches (Ticket-)System von damit befassten Kolleg:innen bearbeitet, gefiltert und ggf. weitergegeben werden. Dafür wird das Inbound-Team verstärkt. 

Dieses System beinhaltet auch die bessere Sichtbarkeit der Verfügbarkeit von Beschäftigten in der Beratung (wie darüber hinaus unter Kolleg:innen insgesamt), sodass Kund:innen und vor allem auch Kolleg:innen erkennen können, ob Sven gerade in einem Gespräch ist. Wenn es eilig ist, können Kund:innen so auch andere Berater:innen empfohlen werden, die sich mit verschiedenen Themen besser auskennen. Auch dies muss das Inbound-Team jedoch wissen, um richtig zu vermitteln.